#OKR Learning Journey Vol.2 | Die Entmystifizierungvon OKRs

Unternehmen, die sich neu mit dem Thema OKR beschäftigen, finden häufig in Lehrmaterialien Zielpyramiden am Beispiel einer Basketball-Mannschaft oder einer Reise zum Mond. Diese Beispiele machen das Thema zwar anschaulich, zeigen aber auch eine deutliche Kaskadierung. Also eine Ausrichtung von oben angefangen mit der Vision über die Mission hin zu den Objectives und Key Results. Wie die Fakten in der Umsetzung aussehen, diskutierten die Teilnehmenden rege.

Ohne Kaskadierung, also ohne Leitplanken und Orientierung für gemeinsame Ziele, geht es nicht. Da waren sich alle einig. Aber absolut und zu starr sollte sie nicht sein, hierarchisch streng vorgegeben, schon gar nicht. Arne: „Kaskaden müssen nicht hierarchisch sein, sondern können über mehrere Ebenen gehen. Das Netzwerk und die Kommunikation untereinander sind entscheidend.“ Hier geht die Tendenz weg von klassischem Reporting hin zu Vernetzung und Vertrauen. Und dann ist es schnell eine Frage der Kultur. Arne: „Es ist ein ganz klares Mindsetthema. Für alteingesessene Führungskräfte ist das oft schwierig, die Haltung zu verändern, und dem Team Entscheidungen zu überlassen. Aber wenn alle über ein gemeinsames Ziel zusammen kommen, dann kommt der Wow Effekt. Es motiviert aber die Mitarbeiterschaft, wenn sie sehen, dass ein Umdenken bei den Führungskräften stattfindet.“

Die OKR-Methode kommt ursprünglich nicht aus dem agilen Kontext. Aber um die Herausforderungen der Digtalisierung zu meistern, braucht es agile Formen der Zusammenarbeit und Prozesse. Transparenz, Dinge mutig in Frage stellen und gemeinsam an Zielen arbeiten, die Haltung überträgt sich auch auf OKRs und die meisten Unternehmen nutzen das Framework agil. Jenny Gruner von Hapag-Lloyd bestätigt: „Gerade während der Pandemie mussten wir die Ziele anpassen, weil sich die Welt so krass verändert. Aber wir haben auch Keyresults justiert, um in 90 Tagen das gewünschte Ziel zu erreichen. Das ist unsere Art Agilität einzubauen.“ Und zeigt zudem, wie individuell OKRs doch umzusetzen sind. Denn hier unterscheiden sich die Erfahrungn. Für Arne Brehmer von Hermes sind die Key Results während einer Iteration fix. Wichtig ist die Auswertung danach und das Lernen fürs nächste Mal.

Ein heiß diskutiertes Thema waren Confidence Level rund um die Frage, wie die Expert*innen mit total verfehlter Zielerreichung methodisch umgehen. Da gingen die Meinungen auseinander, von totaler Ablehnung bis hin zu Kompromissen. Arne Brehmer von Hermes meinte: „Wir nutzen Confidence Level, denn Commitment und Nachhaltigkeit sind wichtig. Ob 50 Prozent oder 100 Prozent, das Level ist keine Leistungsbeurteilung. Wichtiger ist die Frage, warum das Level nicht wie geplant erreicht wurde.“ Der Austausch von Lernerfahrungen und das Eruieren von Ursachen für Widerstände ist viel wichtiger als die 100%-ige Zielerreichung. Johannes Müller erklärt den Einsatz von Confidence Level bei Workpath wie folgt: „Wir machen Kompromisse oder lassen sie weg, weil wir Angst haben, aus der Kultur heraus, falsch verstanden zu werden.“